En la década de 1960, Honda estaba decidida a conquistar el mercado estadounidense con un plan estratégico cuidadosamente elaborado. La empresa, confiada en su análisis inicial, diseñó una estrategia deliberada que se centraba en la venta de motocicletas grandes, convencida de que estos modelos se ajustaban mejor a las preferencias del consumidor norteamericano. Sin embargo, lo inesperado pronto cambió el rumbo. Los empleados de Honda usaban unas motos pequeñas, denominadas super Hubs, para desplazarse por la ciudad, y los consumidores no tardaron en mostrar interés en ellas. Al reconocer esta oportunidad emergente, Honda rápidamente reformuló su estrategia, abandonando el enfoque inicial y adoptando una estrategia emergente. Comenzaron a vender motocicletas pequeñas, que terminaron siendo un gran éxito en el mercado estadounidense y posibilitaron una puerta de entrada para lo que vendría después.

El mundo empresarial está lleno de este tipo de casos de éxito, en que la estrategia emergente es su principal protagonista. Es decir, muchas de las estrategias más exitosas no son el resultado de una planificación deliberada, sino de la adaptación a circunstancias cambiantes y del aprendizaje constante.

Aunque Honda tenía un plan predefinido, la verdadera estrategia surgió de la adaptación a las circunstancias y oportunidades emergentes, lo que les permitió aprovechar una demanda inesperada. Este tipo de ajuste y aprendizaje constante es donde verdaderamente nacen las estrategias exitosas.

El concepto de estrategia emergente fue introducido por el académico Henry Mintzberg, autor de varios best-sellers, poniendo en relieve el contraste entre la estrategia deliberada con la estrategia emergente.

Creo que la mejor forma para profundizar el concepto de la estrategia emergente es ir de la mano de Henry Mintzberg y zambullirnos en sus ideas.

Para Mintzberg, el problema más grande es la incomprensión de lo que es la estrategia. Confundir la estrategia con un plan es una de las mayores trampas mentales. Un plan es algo estático, rígido, diseñado desde la cabeza de la organización. En tanto, la estrategia es dinámica, tiene vida, emerge constantemente del entorno cambiante y caótico.

Mientras la planificación estratégica desalienta el pensamiento, la estrategia lo aviva. Es decir, cuando las organizaciones se enfocan demasiado en seguir un plan rígido detallado a rajatabla, corren el riesgo de perder la capacidad de pensar de manera flexible y adaptativa.

Para Mintzberg, el verdadero pensamiento estratégico no consiste en seguir un plan al pie de la letra, sino en desarrollar una mentalidad abierta al aprendizaje continuo, que permita ajustar y reformular las acciones a medida que surgen nuevas oportunidades o desafíos.

Si Honda hubiera seguido estrictamente su planificación estratégica original, habrían ignorado la emergencia de oportunidades. En cambio, al permitir que el pensamiento estratégico prevaleciera sobre el plan, Honda fue capaz de cambiar su enfoque rápidamente, aprovechar la nueva demanda y adaptarse al mercado, lo que finalmente resultó en su éxito en los Estados Unidos. Este caso demuestra que una planificación rígida puede bloquear la creatividad y la capacidad de responder a oportunidades inesperadas, mientras que el pensamiento estratégico fomenta la adaptabilidad y el éxito a largo plazo.

¿Dónde pensamos con mayor libertad? ¿En la oficina mientras elaboramos el plan o en la cancha de juego? Es en la acción donde se piensa y aprende, y no en una reunión a fin de año cuando se elabora el plan estratégico. Las organizaciones solo descubren las verdaderas soluciones cuando están en la cancha de juego y se enfrentan a la realidad. A medida que implementan acciones y reciben retroalimentación del entorno, como cambios del mercado o respuestas de los clientes, las empresas pueden ajustar sus decisiones, innovar y corregir el rumbo.

Es en este proceso continuo de ensayo, error y ajuste donde surgen las estrategias más efectivas, que son el resultado de la experiencia directa, no de la planificación abstracta. La acción, entonces, es clave para que una estrategia sea verdaderamente relevante y exitosa.

Pero la acción por si sola no es suficiente para generar una estrategia emergente. Se requiere de una participación colectiva de todos los integrantes de la organización. Hay que romper la costumbre de que la estrategia debe ser impuesta exclusivamente por los líderes de alto nivel, sino que ellas deben surgir de todos los niveles de la organización.

La estrategia que surge desde abajo es más poderosa de la que surge desde la cúspide. Los empleados que están más cerca de las operaciones diarias, del mercado y de los clientes pueden ofrecer ideas muy valiosas y aportar perspectivas que la alta dirección podría no detectar desde su posición.

Al involucrar a toda la organización en el proceso estratégico, se fomenta la innovación, se promueve la adaptabilidad y se garantiza que las decisiones estratégicas reflejen la realidad del entorno empresarial. Este enfoque participativo no solo mejora la calidad de la estrategia, sino que también genera un sentido de compromiso, pertenencia y cohesión entre los empleados, que se sienten parte activa del éxito organizacional.

Por tal motivo, es vital generar un entorno que fomente la seguridad psicológica en la organización, donde todos tengan su voz, que existan espacios de diálogo y oportunidades de experimentación, tolerancia al fracaso y crecimiento por medio del aprendizaje.

A la vez, es necesario reconocer que la estrategia emergente tiene sus obstructores. La arrogancia desmedida de los gerentes es un palo a la rueda al pensamiento emergente. El exceso de confianza del éxito pasado también sustrae oxígeno al pensamiento colectivo que tiende a bloquear la estrategia emergente.

Las organizaciones exitosas son aquellas que generan espacio de diálogo y que reconocen y aceptan que en un mundo complejo la ventaja competitiva nunca está garantizada.

La estrategia emergente trae consigo una lección fundamental: En un mundo empresarial en constante cambio, las estrategias más exitosas no provienen de planes detallados, sino de la habilidad para responder a lo inesperado con inteligencia, de manera ágil y creativa. Es fundamental que las organizaciones abrasen la incertidumbre, acepten el caos y permitan que sus estrategias emerjan a través de la experimentación, la flexibilidad, el diálogo colectivo y la mutación continua. En última instancia, el éxito no radica en diagramar los pasos a seguir de un plan, sino en la capacidad de navegar con inteligencia y adaptarse a las oportunidades emergentes.