No hace falta ser vidente para descifrar cual es la principal variable que gobierna la cabeza de los CEOs o directivos de empresas. El concepto que sobresale y se posiciona como objetivo primordial es el crecimiento. No se trata de una comprensión distinta o ajena a otros campos de la estrategia. En política, la obsesión gira en torno al crecimiento del poder y en la economía la cifra que se posiciona como eje central de las políticas públicas es el crecimiento económico. Si bien el crecimiento se presenta como soberano, no deberíamos caer en la trampa de endiosarlo, sino más bien analizarlo y comprenderlo como una fórmula para garantizar la sostenibilidad del largo plazo.

Si consultásemos a un empresario o ejecutivo cual es el objetivo de su empresa para los próximos años, probablemente tengamos como respuesta el deseo de duplicar la facturación en los próximos 5 años o inclusive en los siguientes 3 años.

Ante una respuesta que denota tal agresividad comercial, la siguiente pregunta aclaratoria a formular sería a que tasa de crecimiento promedio se pretendería crecer para duplicar el nivel de ventas. Muy probablemente esta segunda pregunta no encuentre fácilmente una respuesta inmediata y cuantificable, pues en la mayoría de los casos el crecimiento deseado se basa más bien en un anhelo que no está fundado en un análisis o anclado en un dato.

Una fórmula muy sencilla que podríamos incorporar para responder tal pregunta es la regla del 70. Esta regla indica que si las ventas de una empresa crecen a una tasa del X%, duplicar la facturación tomaría 70/X años. Para ejemplificar, si el crecimiento esperado de la facturación mantiene un promedio anual de 7%, tomaría 10 años duplicar el nivel de ventas (70/10). Si por alguna razón, el crecimiento de la empresa se mantuviera en 1%, llevaría 70 años duplicar (70/1) o si el crecimiento fuese del 15% anual implicaría 5 años duplicar las ventas (70/15).

Naturalmente, lo ideal sería aislar el efecto de inflación en la dinámica del crecimiento anual. Es decir, si el crecimiento anual fuese del 7%, en un entorno donde la inflación se mantiene en 4%, como es el caso del Paraguay, tendríamos un crecimiento real aproximado del 3%, con lo cual duplicar las ventas en términos reales llevaría 23 años (70/3). Aquí, el análisis se vuelve más preciso.

La claridad a la que hemos alcanzado hasta este punto no es suficiente. El afán por crecer nos debe llevar a comprender el impacto que ocasionaría el crecimiento de facturación en la última línea. Es decir, no basta con el anhelo de crecer, tenemos que comprender su impacto en la última línea: ¿Cuál sería su efecto en la utilidad? Y, concretamente, ¿Cuál será su incidencia en la rentabilidad?

Un crecimiento acelerado no necesariamente presenta una correlación positiva con la rentabilidad, ya sea en términos de ROA, ROIC o ROE. La estructura de costos de una empresa juega un rol fundamental en esta dinámica. Una empresa con una predominancia de costos variables sobre costos fijos solamente verá sus costos aumentar en la medida en que las ventas se incrementen. Como resultado de esta estructura, el aumento de las ventas resultaría en una rentabilidad que inclusive podría ser menor a la original.

Existe otra ceguera que nos impone la desesperación por crecer a toda costa, ya que esta puede nublar nuestra visión de largo plazo. Con la venda en los ojos, se opta por mostrar resultados en el corto plazo, en detrimento de su efecto en el largo plazo. Es así como surgen las políticas de ampliación de descuentos de precios, la alta rotación de clientes con nuevas promociones, la canibalización de los productos estrella con el lanzamiento de docenas de iniciativas. En el tiempo, y tras estas medidas, la empresa se torna en un competidor muy débil.

La agresividad comercial sin duda enceguece. En el afán del crecimiento, las empresas también salen de compras para adquirir o fusionarse o simplemente para engrosar el numero de empresas en su cartera. Debemos reconocer, que al igual que los músculos, los tumores también crecen. Es decir, crecer por medio de la adquisición puede ser muy costoso, inclusive para la sostenibilidad empresarial.

Pero el crecimiento orgánico también puede ser muy doloroso. Si una empresa se plantea crecer a pasos agigantados puede herir de muerte a aquellas cosas que la hicieron exitosas: como su agilidad, capacidad de innovación, la calidad de su producto, su eficiencia en el servicio al cliente, o inclusive las características que hacen única a su cultura. Finalmente, las ansias por crecer frenéticamente no tardarían en afectar negativamente la última línea.

Por tal motivo, un análisis de crecimiento no podría pasar por alto el daño interno que puede generar, poniendo en riesgo inclusive a su sostenibilidad. Esto nos lleva a plantear que una empresa no debería crecer a un ritmo más rápido de lo que permite sus propios recursos y capacidades.

Es cierto que el crecimiento depende de la capacidad financiera, pero también depende del talento del equipo humano, de los conocimientos organizativos y las capacidades operativas. Cuando la presión por crecer supera a las capacidades internas surgen “dolores de crecimiento”, tales como: agotamiento del personal, cuellos de botella organizacional, quiebres de sistemas, mosaicos de sistemas subóptimos, infraestructura colapsada, cadena de suministro empantanada y una reputación empañada en el mercado.

La estrategia es el antídoto para evitar caer en las trampas mentales del crecimiento apresurado y sin sustento. Nos plantea a ser disciplinados. Es una propuesta para no caer en la aventura de apretar el acelerador. Más bien nos propone que la tarea fundamental sea la de crear los motores internos del crecimiento de largo plazo.

¿Cómo hacerlo? Debemos replantear nuestra estrategia de crecimiento, y comenzar a crecer hacia adentro para crecer hacia fuera. Debemos reinvertir los recursos financieros a las capacidades, habilidades e infraestructura que genuinamente propulsan a la empresa. Así también, es preciso ser disciplinados para desterrar los silos internos que obstaculizan el crecimiento. Por último, debemos cambiar la fórmula de: “Crecer por Crecer” por “Crecer para Ganar”