Peter Drucker, gurú del management, advirtió en una ocasión: «Los errores más graves no se cometen por dar respuestas equivocadas. Lo verdaderamente peligroso es formular las preguntas incorrectas». En la implementación estratégica, una de las interrogantes más relevantes a plantearnos con seriedad y regularidad sería: ¿Cuál es la calidad de los datos que guían la estrategia de una organización? Ahondando la pregunta anterior: ¿existen algunas reglas o filtros que nos permitan testar la validez de las metas establecidas? El profesor Robert Simons, de Harvard Business School, nos plantea siete filtros que deben ser aplicados para determinar la eficacia de las metas establecidas en la planificación estratégica.

Uno de los motivos por el cual el plan estratégico duerme en los cajones de las oficinas se debe a que la estrategia está saturada de indicadores, situación que propicia confusión, frustración y apatía. No es raro que las empresas cuenten con cuadros de mando con 40 a 50 variables, en la creencia errónea de que cuanto más variables se monitorean, más robusto y completo es el cuadro de mando.

Como resultado del exceso de variables, los ejecutivos terminan abrumados por la cantidad de cosas que se les pide que controlen. La lista de cumplimiento de objetivos es tan exhaustiva que no saben si el camino es ir al norte, al sur, al este o al oeste. Al final, el exceso de energía resulta en desperdicio, cuyo impacto tiende a ser nulo en la última línea.

Es por eso que la primera prueba es apuntar a la simplicidad. No debemos pasar por alto la importancia de medir pocas variables, y reconocer que la atención de los directivos es un recurso escaso. Además, en la medida en que se añade un nuevo indicador, se puede propiciar contradicciones entre ellos, al momento de ocasionar un mayor coste de oportunidad. Ello, genera confusión, menos tiempo para atender lo que realmente importa y, a la vez, limita el espacio para innovar o responder a las preferencias de los consumidores.

La segunda prueba es tan relevante como la anterior y responde a la pregunta: ¿Está la medida vinculada al valor económico? De nada sirve tener pocas variables a monitorear si éstas no están centradas en la creación de valor y en la generación de resultados. Para definir estos indicadores debemos tener mucha claridad estratégica de cuáles son las habilidades críticas, los procesos diferenciadores y los recursos indispensables que garantizan la ventaja competitiva. Si sabemos donde están las teclas correctas, podremos asignar indicadores metas adecuados para monitorear.

Para garantizar un número óptimo de indicadores que además agreguen valor, debemos utilizar un tercer filtro, que se plasma con la siguiente pregunta: ¿Se alinean los indicadores meta con la estrategia? Planteado en términos similares: ¿Están diseñados los objetivos conforme a la estrategia establecida o simplemente priman en su definición la aleatoriedad o la permanencia en el status-quo?

De nada sirve tener la mejor estrategia del mundo o aplicar una comunicación eficaz de la misma, si al fin y al cabo, lo que el equipo valora es aquello que se mide. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que las mediciones estén en línea con la estrategia, que cualquier empleado al leer las cifras del comando de mando, pueda, a la vez, deducir las directrices estratégicas.

Un cuarto scanner es garantizar coherencia en la cascada de objetivos metas una vez definida la estrategia. Existen experiencias de que la coherencia de los indicadores metas se va desfigurando en la medida en que se desciende en el organigrama, generando confusión en el equipo. Esto nos obliga a plantearnos si la cascada de objetivos fluye con coherencia en la organización.

El quinto test se centra en comprender la naturaleza de la información: ¿Es la misma objetiva o subjetiva? La ventaja de las medidas objetivas es que se puede medir en forma independiente, es decir, cualquiera podría sacar la misma conclusión de los datos. Por ejemplo, las variables que surgen del estado de resultado o del balance cumplen con esta definición. En tanto, una medida subjetiva requiere juicio de valor. Para ejemplificar, una variable subjetiva sería cuando queremos medir el nivel de profesionalismo o liderazgo de un gerente.

Las medidas subjetivas, a diferencia de las objetivas, solo funcionan cuando existe un alto grado de confianza en la organización, pues los empleados deben estar seguros de que estas medidas se apliquen de forma ecuánime. Por este motivo, cuando se introducen mediciones subjetivas, lo más probable es que surja la desconfianza y con ella la inacción, porque a las personas les preocupa que las evaluaciones abran la puerta del sesgo y hagan palpable la sensación de injusticia. Ahora bien, ¿qué sucedería con la ejecución estratégica en el caso que tengamos una predominancia de indicadores subjetivos y el nivel de confianza sea mínimo en la organización? Pues, nos encontraríamos ante un fracaso en la ejecución.

El sexto filtro se refiere a si la medida es completa en cuanto a su capacidad para alcanzar un objetivo. Imagínate si la estrategia hace foco en aumentar la rentabilidad por clientes significantes, pero la medición se centra en que los vendedores sean responsables del número de llamadas de ventas que realizan por semana. Esta medida es incompleta por no captar toda la gama de actividades y comportamientos necesarios para alcanzar la estrategia establecida.

La última prueba es comprender el vínculo entre el acelerador y el velocímetro. Para testar este filtro debemos plantearnos si la medición es sensible a las acciones del empleado. En otras palabras, ¿se mueve el velocímetro cuando el ejecutivo pisa el acelerador? Así, por ejemplo, las acciones de un CEO tendrían más impacto en el precio de la acción de la empresa o el rendimiento de capital, que la que tendría un vendedor de sucursal.

Los siete filtros son un arma poderosa que nos ayudan a rescatar y desempolvar al plan estratégico del cajón, para así dotarlo de vida y garantizar que su implementación sea parte del ADN de la organización.